「人手不足解消」

人手不足の解消策として

「採用」には即効性がない!?

今、日本企業の多くはほぼ半世紀ぶりの試練と対峙している。厚生労働省が6月30日に発表した5月の有効求人倍率は1.49倍で、バブル期を上回り、1974年2月に付けた1.53倍以来の高水準を記録した。あしたのチームを率いる高橋恭介・代表取締役社長はこう指摘する。

 「一方で離職率は2.8％で高止まりし、典型的な売り手市場の様相で、人手不足倒産まで取り沙汰されています。こうしたことから、経営者たちが口をそろえて唱えるのは、『人が仕入れであり、人さえいれば売り上げは伸ばせる』との言葉です」

あしたのチーム 高橋恭介・代表取締役社長

ヤマト運輸が時間指定や再配達を見直したり、ファミレスなどが24時間営業をやめたりする動きは、国策である働き方改革の一環として捉えられがちだ。しかし、「過剰サービスから脱皮して効率性を高めようとする動きも、裏を返せば、人手が潤沢ならその必要がなかったはず」（高橋社長）なのである。

しかも、就業労働人口が減少の一途をたどることを踏まえれば、こうした情勢は一過性のものでないと考えるのが自然だ。今後も持続的に人手不足が続き、それが売り上げの伸びを圧迫する要因となってくる。言い換えれば、適切な手を打って十分な人手を獲得している企業が成長し、後手に回った企業が伸び悩むわけである。

では、具体的にどんな手を打つべきか？　その問いに高橋社長は断言する。

「労働力の確保に最も資する施策、それは人事評価を抜本的に見直すことです」

高橋社長いわく、人手不足の解消において多くの経営者の頭に浮かびがちなのは、直球の発想だという。つまり、「人が足りないなら採用すればいい」と考えるのである。

 「しかしながら、認知度の高い企業や人気職種、かなりの好待遇でもない限り、逆風が吹く中ではそう簡単に人を集められないのが現実です」（高橋社長）

その上、採用は非常に遠回りの施策でもあるという。新卒採用には約2年先を見据えた計画策定が求められており、中途採用にしても、求人広告の出稿から内定までに約2カ月、その後も前職の引き継ぎや移籍の手続きで物理的に時間を要し、合計すれば5カ月程度のリードタイムとなってしまう。

 「しかも、日本では一般的に当初の3カ月は試用期間ですが、その間は真の労働力になりません。その上、転職がミスマッチだったことに気付いて辞めていく人も出てくるでしょう」（高橋社長）

こうした手間や時間のかかる採用という選択肢に対し、既存の社員の生産性を向上させて人手が足りない分を補うことを狙うのが人事評価だ。働くことへの動機付けを行い、日々の行動を変容させることで、結果的に生産性を高めていく。

「例えば社員30人の企業が10％の生産性向上を実現できれば、3人分の労働力が人件費負担ゼロで確保できます」（高橋社長）

ただし、高橋社長が提唱している人事評価は、既存のものとは一線を画す。

「一般的な評価制度の構築には1年程度の月日を要します。その上、多くの企業は査定時の活用を期待していますから、さらに1年後にようやく効果を発揮します。だから、人事評価の見直しは極めてリードタイムの長い施策であると勘違いされてしまうわけです」（高橋社長）

その点、あしたのチームが提供している人事評価システムは、わずか1日で制度設計が可能。そして、個々の社員が達成すべき目標が明確に設定され、それを達成すればきちんと報われることが約束されているのが重要なポイントだ。

「単に賃金アップに直結する査定であるだけにとどまらず、公平性、透明性を持った仕組みであることが社員に周知されれば、導入した瞬間から意識と働きぶりが変わります。不足していた労働力を確保するという視点に立っても、私たちの人事評価システムのリードタイムは非常に短いのです」（高橋社長）

人事評価の見直しは
利益率向上をもたらす

時間のみならず、コスト面も大幅に圧縮できるのも大きなメリットだという。

 「中途採用の場合、人材紹介サービスに支払う報酬は採用者の年収の35％で、400万円台の社員獲得で150万円程度のコストがかかります。また、80万円ぐらいの求人広告を出して1人を採れれば御の字でしょう」（高橋社長）

加えて、人事評価次第で離職率の低下を達成できることも見逃せないポイントだろう。人事評価が変わったことで社員のモチベーションが高まれば、おのずと離職者も減ってくる。ここで、高橋社長が前述した例を思い出してもらいたい。30人の会社で人事評価によって生産性が10％上がったというケースだが、もしも人事評価が変わったことで離職者も出なくなったとしたら、当然ながら向上した生産性をそのまま保つことが可能となる。

これに対し、その会社が人事評価を刷新せず、3人分の労働力が不足している状況下で2人の離職者が出てしまったとしたら、いったいどうなるだろうか？

「2人の欠員補充と3人の純増を全て採用で実現するためには、750万円（150万円×5人分）のコストがかかってきます」（高橋社長）

離職者をゼロにはできなかったとしても、採用に依存するケースよりもコストを抑えられるのは明らかだろう。そればかりか、人件費を据え置きで実質的に増員でき、売り上げが拡大する。つまり、利益率がアップするのだ。

「だから、私たちの人事評価システムを導入した企業の多くは、利益が30％以上増えています。すでに約1000社が採用し、売り上げも10～20％の伸びを示していますが、やはり利益への波及効果のほうが大きい」（高橋社長）

たとえ売り上げが10％増にとどまったとしても、コストの割合が減っているので、利益の30％増が達成できるのだ。中小企業は専門の部署が存在せず、ワンマン社長の意向が大きく影響しているケースが多い。それだけに、人事評価システムの導入が業績に及ぼすインパクトは大きいだろう。

「大手企業では、人事評価ではなく人事考課という言葉を用いているケースがほとんどです。考課とは、勤務成績に基づいて給与を決定することがその目的。一方、評価には人材育成という意味合いが込められています。だから、私たちはこの言葉に強いこだわりを持っています。特に中小企業は、人材育成の要素を備えた人事でないと、コストに見合った成果が得られません」（高橋社長）

「普通」という人事評価はしない
脱年功給の時代にはマイナス査定も不可避

では、あしたのチームの人事評価システムは人材育成を視野に入れつつ、具体的にどんな判断手法を用いているのか？　高橋社長はこう説明する。

「私たちの人事評価システムの特徴としては、①行動目標の自己設定、②絶対評価、③マイナス査定、④四半期設定、⑤ＩＴ（クラウド）化といった5つのポイントが挙げられます。同じ等級、職種でも個別に目標は異なるものですし、人材育成の観点からも行動目標は自分で定めるべき。大手企業の人事考課のような5段階の相対評価では、『普通』という判定に収れんしてしまいます」（高橋社長）

一方、四半期ごとの評価については、人材育成と企業防衛という2つの観点に基づくものだという。日本の法律では、解任や給与減額を実施できるケースは限定されている。再三の改善を促したにもかかわらず雇用条件通りの職務を全うできず、本人もその事実を納得していることが大前提だ。四半期ごとの査定は、そのたびに改善を促すツールとなる。

脱年功給の今の時代、マイナス査定も避けては通れないものだという。高橋社長いわく、「社員を将来の価値ではなく時価で評価する」という考え方だ。

そして、これは高橋社長が前職に就いていた頃の苦い経験を反映してのものでもある。業績向上を踏まえて全社員の給与を一律ベースアップしたところ、高実績を達成している優秀な社員たちから不満が噴出。平等な還元を心掛けたつもりだったが、さほど貢献していない社員の給与まで引き上げるのはむしろ不平等だったのだ。

「大手コンサルティング会社は、人事評価システムを構築した時点で役割を終えます。私たちの場合、システム構築は手段にすぎず、その運用が目的です。だからこそ、クラウドサービスを提供することで、導入企業に長く寄り添っていくわけです。

私たちはＢＰＯ（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）を“おせっかい”と呼んでおり、ずっと“おせっかい”を焼き続けます。そのためにも、クラウドの管理画面を通じた情報共有が必須となるのです。」（高橋社長）

利益が30％アップすることに直結する“おせっかい”なら、疎ましいどころか、むしろ大歓迎だろう。

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